理想汽车正在对产品决策流程进行新一轮“瘦身”：将产品部中电动本体和自动驾驶终端产品等核心定义团队，拆分并入研发部门，试图以此缩短决策链条，提升效率。这一调整旨在解决过去“产品线—产品部—研发部”三层流转导致的臃肿与迟缓，让产品定义真正与工程技术“直面对话”。
## 调整核心：砍掉中间层，研发直接接手产品定义
据多家知情人士透露，此次调整主要针对理想汽车产品部下属的电动本体和自动驾驶终端产品等核心团队。具体来看，产品部的电动本体定义团队将拆分并入刘立国领导的整车研发部门；自动驾驶终端产品团队则将并进詹锟带领的基座模型研发团队。此外，部分与用户体验相关的产品人员可能进入刘杰的产品线部门。
调整后的核心变化在于：原本需要经过“产品线（刘杰部门）—产品部（范皓宇部门）—研发部（工程实现）”三个环节的决策流程，将缩减为“产品线—研发部”两个环节，产品部被抽离，不再承担平台产品定义的中转角色。接近理想高层的人士指出，整车产品定义决策流程在内部遭诟病已久，核心原因正是三个部门参与导致流程繁琐。此次“产品定义回归研发”，意在让产品和研发直接对话，从而缩短决策时间、提升定义质量。
对于智能辅助驾驶部分，理想此次将产品人员并入基座模型研发团队，也是顺应行业主流——大部分公司架构中，辅助驾驶研发与产品本身就是同一业务部门，无需单独设立产品部。
## 从学华为到去中间层：理想组织变革的“折返跑”
理想汽车此次调整并非孤立事件，而是一连串组织优化的一部分。2022年，理想开始全面学习华为架构，同时设立“产品线”和“产品部”：产品线聚焦商业成功与市场操盘，由刘杰带队；产品部负责平台型产品定义，由范皓宇负责。2024年，理想又将车型PDT从产品部剥离，与商业PCT合并为产品线，希望用严密流程确保每款产品精准定位、避免盲目研发。
然而，流程化的代价是组织臃肿、决策迟缓。李想去年底曾承认：“我们出一次牌，同行们会出两次牌。我们的迭代频率相当于同行们看着我们的牌和我们打牌。”在去年三季度的财报电话会上，李想更明确表示要“回归创业状态”，核心是“持续提升效率，而非占有更多资源”。
今年以来，理想已经多次“动刀”：1月，将研发团队按基座模型、软件本体、硬件本体整合；5月底，在基座模型部门新增具身工程、具身交互、具身行为等三个二级部门，押注AI与机器人。此次砍掉产品部中间环节，正是“回归创业模式”的又一具体动作。
## 效率提升的背后：产品力承压，纯电突围遇阻
理想汽车频繁调整组织，背后是销量增长疲软与产品力被追赶的现实压力。最新数据显示，理想6月交付30895辆新车，而蔚来交付40597辆，小鹏交付40126辆——理想在“蔚小理”中的交付量已被反超。行业普遍认为，其销量承压的原因在于2025年L系列改款保守，核心产品力被同行快速追赶；同时，纯电领域MEGA和理想i8接连失利，目前纯电赛道主要靠i6一款车型支撑。
在高端市场，蔚来、鸿蒙智行、极氪等玩家快速突围，小米汽车也在跃跃欲试。理想作为一家以“领先产品力”为魂的公司，必须守住阵地。而组织调整正是为了“提高决策效率，免去那些开不完的无效会议”，让产品定义与研发直接对接，加快迭代节奏。
当然，每次调整都伴随着阵痛。权力结构被分散重组，涉及的部门总会有人离开，原本的节奏会被打乱。一位理想工程师透露，陈伟离职后基座模型的研发进展变慢，一些部门甚至有数月没接到新需求。短期阵痛不可避免，但从长期看，理想正试图通过组织精简让公司回归创业状态下的高效作战模式，在高度竞争的环境中持续满足用户需求。
